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    湖畔大学内部分享:转型,别怕痛

    时 间:2021-02-18 05:13:11    来 源:山东省实验中学校友会    字体:[增加  减小]     打印

    一问行业:

    传统还是现代,看这4个维度

     

    问:什么是传统行业?什么是现代行业?谁更能够从技术中获益?

     

     

    答:我们今天所谓的传统行业,当年也是因为技术变革与应用而崛起的。

     

    今天受电商冲击巨大的超市沃尔玛,当年也是最早应用了卫星技术,每周把全美店铺的数据传到总部来进行管理,由此降低铺货的耗损成本,所以才做到了全球连锁。

     

    我认为“传统”和“现代”不是看行业,而是看这四个维度,你具备不具备四个技术化:

    第一, 你本身研发的产品是一个技术型产品;
     
    第二, 你用技术化的手段完成你的运营、推广;
     
    第三, 你的管理和运营体系是不是技术化;
     
    第四, 你的整个产品研发分析体系是否也实现了技术化。

     

     

    相比那些技术应用非常成熟、效率已经非常高的现代行业,传统行业更容易享受技术的红利。

     

    相反,那些看似技术色彩浓厚的科技公司,以技术为主业,反倒更容易被新技术的迭代升级所颠覆,比如丰田当年非常领先的技术公司,现在就被特斯拉超越了。

     

    最终技术没有死角,会进入所有行业。传统与现代,没有行业之分,而是看谁能用好技术。

     湖畔大学答辩现场

     

    二问成本:

    会算长远账,才能少花冤枉钱

     

    问:传统行业怎么用好数字化技术来降低成本,提高效率?

     

     

    答:我做了两年快消品,数字化带来的增益非常明显。在传统的快消品行业,一个新产品,从研制到上市,大概需要18个月之后才知道这一枪打哪里,花几千万成本,包括很大比重的推广成本。

     

    我们在研发阶段加大投入,把18个月的时间成本缩短到了6个月。

     

    用的技术其实也比较简单,我们做很多线上的模拟测试、用户分析,看似增加了研发成本,但却大大降低了推广成本,为什么产品需要推广,一定是还不够好,我们更愿意在前期下功夫,用户喜欢就会自传播。

     

    这个时代有很多新的技术,用好这些技术和数据,可以减少很多浪费。

     

    数字化能降低成本,也需要额外投入很多成本,这笔账怎么算?

     

    假设这是一个数学题。如果我们用现有凭经验的方式把产品推到线下,产品成功率是60%,60%的成功率要花一千万,进行一个产品的试错。说白了,每一次研发成本的失败率40%,400万打水飘。如果我们搞一个线上系统去测试,只需要花两百万,但能够把预测成功率提高70%。

     

    当时我们内部最大的争论是,一个60%,一个70%,而且这是概率结果,有意义吗?万一你搞一个产品,不搞第二个产品,投入一个系统值得吗?

     

    但是我说这个拉长时间看,研发成本增加,很大的好处是降低时间成本。很多成本按年看是不高的,但是拉开十年看,它就非常高,这里面很多东西是要算长远账的。

     湖畔大学答辩现场

     

    三问渠道:

    到处都是噪音,关键在于自己稳住

     

    问:销售转型数字化,怎么平衡新开线上渠道与传统的线下渠道的冲突?

     

     

    答:首先,我觉得也许可以用比较虚的点来讲,最终取决于我想做一家什么样的企业,我想打造出什么样的团队,我想要去到哪里。

     

    其实所有的渠道商的问题,线上线下的利益,包括不同平台的利益,都可以用时间解决,但你不要随便被别人绑架。比如说各种销售排行榜,各种新品牌估值,包括网红爆品的舆论压力,这都是干扰因素,关键你自己要稳住。

     

    只要你的盈利模式OK,你的增长速度OK,你一定要清楚自己要去哪里,平常心对待这些噪音。

     

    线上线下利益分配,可以通过品牌区隔、产品区隔、价位区隔、千人千面来实现,它需要一定时间,你一定要给你的生态合作伙伴一些时间。当然,你自己也不能太慢。

     

    线上新零售带来最大的问题是,跟电商平台直接去中心化交易以后,原来跟着我的一千多个代理商的利益怎么办?

     

    我必须在我跟电商平台之间的利益分配里面,找到位置让我的代理商分享这波红利,我要舍得。

     

    只要舍得,帮助他们成长,就一定有方法。

     湖畔大学答辩现场

     

    四问技术:

    成功关键在于,你相不相信

      

    问:传统企业想搞数字化,但老板不懂技术怎么办?

     

     

    答:我觉得这是一个价值观的问题,是不是技术背景不重要。我今天看到很多技术人员搞技术就是打一份工,他不相信这个东西。有的人不是技术人员,但是尊重规律,尊重管理的基本规律,把它放大;尊重技术的基本规律,把它放大,他就可以降低很多成本。

     

    一个人的价值观很早就形成了,这也是规律,所以一个60岁、70岁的人当年靠渠道做起来,他今天一定会相信渠道。

     

    这是人性的规律,人性的惯性很强。但是对用户的理解、尊重,对用户的数据化洞察,是这个时代带来的新课题,它也有自己的规律。

     

    关键是你相不相信。

     

    老一代的企业家,最强的是对商业本质的理解和价值的提炼,最大的挑战是对业务的直觉和体感。

     

    所以,要带领企业转型,需要具备三种能力——第一是对价值的稳定理解和长期坚持;

     

    第二是对消费者的洞察和一线应用的体感要一直保持敏锐;

     

    第三是科技的冲击带来的新工具,老的工具和办法失效了,要重构。

     

    这三种能力加在一块儿,才能把这个变革做好。

    湖畔大学分组答辩现场

     

    五问领军者:

    数字化变革,必须得一把手亲自上

     

    问:谁来做企业数字化变革的负责人最合适?

     

     

    答:这个事儿我觉得没有绝对的答案。我还是拿历史说话,中国历史上很多改革,包括社会的变革,有的就是把老人彻底退掉,新人彻底改变。但也有很多的改革,是有元老的存在才保证改革的存在。理论上哪种风险更大,或者哪种成功的可能性更大,很难说。

     

    我非常明确的是,数字化变革,必须是企业的一把手亲自负责。而且,数字化转型和企业的传承是同样关键的东西,两个问题必须同步解决,缺一不可,只解决一个没有用。

    湖畔大学分组答辩现场

     

    问:数字化变革必然涉及组织转型,最大的阻力是什么?

     

     

    答:最大的挑战来自原来老的组织体制。

     

    数字化是对企业管理赋能,每一级别管理人员的管理半径被放大,就要求企业组织结构扁平化,减少中间组织和环节,很多中层管理就没有必要存在了。

     

    组织变革永远在过程中。大原则是,要舍得花代价挖新的技术人才进来,对老的管理团队充分沟通,利益给够,他们依然有新的舞台大展宏图。

    湖畔大学答辩现场

     

    六问破局:

    给“老思想”松土,用小边界试错

     

    问:大企业进行数字化转型,该从哪里咬第一口来破局?船大难掉头的问题怎么解决? 

     

     

    答:大公司做大变革,尤其是在第一阶段还没有想明白到底怎么转的时候,可以用一个小的边界来去试错,也会规避大的风险。

     

    俗话说“欲练神功必先自宫”,但大公司直接“革命”可能比较危险。可以先设立一家体外的新公司,在某一个区域市场上去做试验,他就一个使命,探索新模式,干掉老公司。

     

    这个新的CEO他需要什么支持,我就给他支持,这样对母公司的损害是最小的,也不会对主业产生颠覆性的冲击。

     

    我们做组织扁平化,不能为了追求扁平而扁平,扁平化是为了激发大家的动力与活力,可以以部门为单位,把每一个一级部门、二级部门都拆成一个独立的公司,人财物全部自由支配,用资源和权力的自由度来激发每个人的创造力和创新力。

     

    跑一段时间,能独立跑出来的部门就让他独立跑起来,培养一批新的变革力量。

     

    另外,组织变革最大的问题就是头痛医头,脚痛医脚。它一定是体系化的改革,从公司的价值观理念、组织架构、人才模型、协同方式等等,各个方面牵一发动全身,最主要是给老思想“松土”,改变内部观念。

     

    组织变革不是局部变革,而是一个全局性变革,才能带领企业转型升级。

     

       来 源:正和岛(ID:zhenghedao)

     

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